デジタルマーケティング研究の第一人者、本間充さんが語る「令和のマーケターに求められるロイヤルカスタマー育成の新手法」とは？

Windows95で日本にもインターネットが普及

――本間さんは、日本におけるインターネットの黎明期からデジタルマーケティングに関わっていらっしゃると伺いました。本間さんのこれまでの経歴を教えてください。

1992年に花王に入社しましたが、最初の５年間はマーケターではなくて研究員でした。インターネットに簡単につながる最初のOS「Windows95」が日本で発売されたのは1995年です。日本で一気にインターネットが普及し始め、花王も取り組まなければならないということで、当時、仕事ではなく趣味で社外にサーバーを作っていた私が、1997年にCM制作チームに異動し、Webも担当することになりました。

その頃はまだ、Webサイトを設けることが一流企業の証しのように見られていた時代です。2000年になり、インターネット専門のチームをマーケティング部内に設立することになりました。そして、2015年にコンサルティングファームに転職し、現在は複数の会社に籍を置きながら、企業のマーケティング支援に携わっています。

私がマーケティングに携わり始めた頃は、自社製品のサンプリングにWebサイトのアンケートフォームやメールマガジンを利用し始めた時代です。そこから徐々に、ブランディングや商品のベネフィットを伝えるような、Webサイトの広告コンテンツを充実させる方向へと進んでいきました。2005年頃から「Web2.0」という言葉が使われ始めて、ソーシャルメディアの活用が増えていきました。2000年からの15年間は、毎年のように増えていくWebサービスや新しい技術にマーケターが翻弄された時代だったと思います。

――翻弄されたというのは、マーケティングに求められることが目まぐるしく変化してきたという意味ですか？

確かに表面的には変化していましたが、本質的な変化ではなかったと思います。FacebookやLINEの活用法など、新サービスや技術の把握に四苦八苦して、マーケティングツールとしての本質的な活用法までは深く考えていなかったというのが正直なところではないでしょうか。

しかし、そうした段階はここ数年で収まり始めた気がします。個人情報の規制にまつわる問題がクローズアップされるようになりました。これをきっかけに、とにかくデータを取得するような技術優先の活用法に批判が向かい、もっとお客様目線で広告を考え直す機運が生まれるようになりました。

技術革新で変わるものと変わらないもの

――ここ15年でマーケティングに本質的な変化はなかったとのことですが、技術の進歩によって変化したことはあるのではないでしょうか？

従来では不可能だった施策が行えるようになっているのは確かです。

まず、私のマーケティングの定義は、「困っている人」と「解決する人」を繋ぎ合わせることです。例えば「汚れを落としたい」「もっと健康でいたい」などの場合、お客様が解決したいトピックスに関して、自分たちの商品やサービスがふさわしいことをきちんとお伝えし、お客様の理解や支持を得た上で、お客様に購入いただくのが一般的です。そうしたマーケティングの本質はインターネットが訪れる前からも変わっていません。

そもそも、マーケティングという言葉は日本では戦後に定着したものです。しかし、それ以前の明治時代や江戸時代にも商売は行われていたわけですから、言葉はなくても、マーケティングに相当するものはありました。例えば、江戸時代に草履を作って売っていた店は、「草履が欲しい」というお客様に対して足のサイズを測って1個1個オーダーメイドで作っていたはずです。それが第2次産業革命を迎えて、同じ製品を多く作り続けることでコストを下げる大量生産体制となりました。靴のお店に行ったら、お客様のほうが足のサイズを言わなければならなくなったわけです。

そして今、AIやIoTによる第4次産業革命が到来しています。単純な大量生産の時代から、人間の生産能力を超えたカスタマイズ生産もできる時代になり、再びお客様のニーズを確かめてから生産できるようになりました。人力でニーズを確かめていた頃、ひとりが付き合えるお客様はせいぜい数百人のオーダーまでですが、今はデジタル技術により、自分の頭脳を超える記憶領域を使って1億人分のデータを貯めることが可能です。1億人分の「今困っていること」を重要度別に整理できるし、今日明日で求めている人と、来週求めている人を区別して整理できます。ひとりひとりの要望に合わせた草履を大量に作ることが可能になったのです。

つまり、困っている人と解決する人を結びつけるというマーケティングの本質は変わらないものの、昔よりもできることがスケールアップしたというのが、大きな変化だと思います。

――今後、デジタルマーケティングには何が求められていくのでしょうか？

これは必ずしもデジタルに限った話ではないのですが、私は今、ロイヤルユーザーに対するマーケティング、最近言われているLTV（ライフタイムバリュー）というキーワードに注目しています。以前はひとりのお客様と生涯付き合うことをあまり想定していなかったですし、「どこで何を買うか」という細かい行動もわかりませんでした。しかし今は技術革新により、デジタルで記録を取ることで把握できます。

これまでのマーケターは、一定期間内での売り上げを増やすことが重要でした。例えば、ある年の上半期で最も売れた商品の中に自分の商品が入ると嬉しいものです。しかしそれは、お客様側からするとあまり関係のないことです。商品が全世帯にある程度行き渡ってしまっている現代、お客様は本当に欲しい商品しか購入しないでしょう。いかに自社の商品の特別な価値を理解してもらい、「この商品ならずっと使っていきたい」と思ってもらえるかが重要になります。ひとりのお客様と深く長く寄り添うことで利益を伸ばしていく時代なのです。そのためには、限られた狭い期間（例えば、上半期など）での売り上げを考えるのではなく、長期での売り上げを考えていくべきです。その1つの手法としてお客様の「顧客生涯価値」を重要視するLTVマーケティングが生まれたのだと思います。お客様もLTVの考えを望んでいる部分があると思います。例えばラグジュアリーブランドの場合、「昨年この商品を購入されましたよね」とわかってくれている店舗のほうが安心できるという人もいらっしゃいますから。

デジタルを武器にしつつ、デジタルだけに閉じない

――本間さんから見て、今、デジタルマーケティングが上手な企業を教えてください。

最近気になっているのが、アメリカのウォルト・ディズニー・ワールド・リゾートです。今、すべて電子チケットになっていて、ICチップの入ったマジックバンドというリストバンドを使うのですね。これがスマホと紐付いていて、園内で何に乗ったのか、何を購入したかなどの行動をすべて記録しているので、マジックバンドからお客様へのレコメンデーションが可能になっています。重要なのは、データをデジタルで取っていながら、レコメンドするのはスタッフだということです。人からすすめられるほうがお客様から信頼を得られることがわかっているのですね。

マジックバンドをかざすとスタッフのタブレット側に情報が出るようになっていて、それを見たスタッフが、「昨日ロックン・ローラー・コースターに乗られたのなら、今日はテスト・トラックがいいですよ」という風におすすめします。本当はスタッフの勘ではなくて、データを分析した上で言っているのでしょう。つまり、スマートフォンのアプリでおすすめを表示できるにもかかわらず、それだけではテーマパークの「おもてなし」ではないとディズニーは思っているということです。

――デジタルだけで終わらないことが重要ということですか？

デジタルを武器として使うことは良いですが、最後までデジタルに閉じたままのマーケティングは今、求められていないということです。

今年、全日本DM大賞のグランプリに輝いたディノス・セシールの施策もまさにこれです。ECサイトでカートに入れたものの、購入までに至らない商品というのは少なくありません。確かに、家事をしている合間だったり、突発的な用事が入ったりして、パソコンをそのまま閉じてしまう人が多いというのは想像できます。

ディノス・セシールはこのカートに入ったままの商品の写真を、ひとりずつ紙のはがきに印刷して、おすすめ商品として送付しています。デジタルで取られたデータをE-mailで送信したら瞬時に届きますが、ここであえて印刷・郵送という手間をかけているのです。これで購入率が上がりました。E-mailではなく、実際の郵便で届いたほうが開封する確率も上がるという事例は興味深いです。

日本には再度ゼロからやり直す覚悟が必要

――先ほどディズニー・ワールドの話がありましたが、デジタルマーケティングへの取り組み方について、日本と海外では違いがありますか？

海外の人たちは、新たなデジタル技術が導入されたとき、どう利用したら最善の結果が得られるかを考えて、必要であれば従来の方法を変更します。ところが日本の場合、デジタルというスパイスを従来の方法にかけたら少し良くなる程度にしか思っていない人が多く、既存ビジネスを残すことから考えてしまうのです。そこが大きく違います。

例えば３年前くらいの上海は、失礼な言い方になりますが、ご飯を注文しても本当に注文した料理が出てくるのかという不安がありました。厨房も配膳もスタッフは頑張っているものの、リソースが足りずに追い付かなくて頼んだメニューがなかなか出てこないのです。だから、注文した商品が本当に来たのか、時間をかけてレシートをチェックしたものでした。

しかし現在、中国の多くのお店はキャッシュレスに切り替わり、注文のオペレーションが人力ではなくなりました。これによりまず、注文ミスがなくなりました。かつてはテーブルごとにスタッフがいて、注文を受けて配膳まで担当するシステムでしたが、デジタル注文なので配膳は手の空いているスタッフが行えば良くなりました。さらに言えば、スタッフが注文を取りに行かなくていいですし、決済も注文時に終わっているので会計のやり取りさえ不要です。効率化が進んだことでスタッフは忙殺されずに済み、テーブルの片付けをスムーズに行えるようになって、店の回転率も向上しました。わずか数年でレストランのオペレーションが劇的に変わったのです。

ところが、日本でそこまで考えているレストランは多くないと思います。本来、キャッシュレスは業務プロセスをすべて変えてしまうほどの大きな変革です。ここで、中国はプロセスをすべて変えていいと舵を切ったのです。一方、日本はこれまでのオペレーションを変えず、キャッシュレスを追加するという方向へ進むと思います。

なぜかというと、日本はこれまでベストクオリティーのおもてなしをしていたという誇りもあるし、なかなか過去の成功体験から離れられないわけです。比較的保守的な民族ということもあるでしょう。だからこそ、デジタル時代の日本らしいおもてなしをもう一度ゼロから設計すべきだと考えています。

商品の自己紹介文の質を保つことがマーケターの仕事

――日本も時代に取り残されないよう意識改革が必要ということですね。「Marketing Native」はこれからの日本を担う若手マーケターや、CMOを目指すハイマーケターの方々を読者層にしています。本間さんが考えるこれからのCMOに必要な資質を教えてください。

アメリカのあるCMOの方と話していたことですが、日本ではCMOはどちらかというと売り上げや利益などの数字を管理する仕事がメインに捉えられがちです。でも、本来のグローバルCMOは、その会社の持つ「ブランド」を維持することが仕事なのです。

世の中の会社はみんなが同じマーケティングをしているわけではなく、例えば僕が過去に在籍していた花王とP&Gでは、手法がまったく異なります。マーケティングには学問的側面もありますが、実務は人がこなしているため、人や会社の個性に大きく影響を受けてしまいます。結果として、向き・不向きが生まれ、その会社で、できる手法とできない手法がどうしても出てきてしまうのです。

だからまず、自分の会社でCMOを目指そうとする場合、会社の最大の強みが何かを理解することが大切です。「きめ細かな接客」「品質」「アフターサポート」など、自分たちの会社の強みを棚卸ししてみましょう。その強みを活かして、ブランドを維持するにはどうすればいいか考え続けることが、これからCMOを目指す人に必要だと思います。

――ブランドを維持するために重要なことは何でしょうか？

ブランドは、いわば商品やサービスが持つ人格だと思います。商品やサービスには本来「こういう風に使い続けてほしい」という自己紹介文があるはずなのです。この自己紹介文を一定のクオリティーに保つことがブランドの維持です。マーケターはそのブランドの自己紹介を上手くこなせなければなりません。

自己紹介が下手な人は、その人の能力や資質に問題があるわけではありません。自己紹介として述べる内容が魅力的でないことが原因です。面白いエピソードがある人は自己紹介が上手いじゃないですか。それと一緒で、ブランドにもブランドストーリーが必要なのです。商品が生まれた背景や、お客様に商品が最も喜ばれたシーンなど、具体的にストーリーとしていつでも伝えられる状態にしておくこと。これが本来のマーケターの仕事です。

好調期にも課題を抽出できる人が求められている

――ほかにもCMOになるために日頃から心がけておくべきことはありますか？

現状のマーケティングに対して、常に課題点を明確に言える状態にしておくことです。これまで日本では、マスマーケティングが最重要視されていました。今後、大きく時代は変わるでしょう。これから何をしなければならないのか、自分たちで決める必要があります。

例えば、感動体験を共有できるようなエモーショナルマーケティングをするのか、LTV型のマーケティングを行うのか、あえて今後も大量生産・大量消費型のマスマーケティングを継続していくのかを決めていきます。まったく新しいマーケティング手法を作り出してもいいと思います。その上で何を改善するかを決めるのがCMOの重要な役割です。

業績が好調なときでも課題点は常にあります。課題点を明確にあぶり出そう、改善しようという気持ちがあるならば、業績の好不調にかかわらず、おそらくCMOになれると思いますし、現状に何も問題がないと感じてしまう人は、もしかしたら向いていないかもしれません。常に現状の不満足なところをあぶりだせる、課題抽出力の高い人がマーケティングにおいてリーダーシップを取る人材になっていくと思います。

――なかなか現状での不満を見つけ出しにくい中でも、改善点を見つけ出すコツはありますか？

部分的な観察から課題点を1個ずつ洗い出していくのが良いと思います。B to B to Cマーケティングに携わっていた頃に、お客様の観察を徹底的に行いました。観察をしていると自分たちの商品の至らない点や、考えていたニーズがお客様には別の形で伝わっていることなどを多く目にしました。観察を徹底すると、「コミュニケーション」「製品設計」「組織構造」など、課題点の所在と原因の考察に役立ちます。

マーケターはとにかくマーケティング手法を多く学ばなければならないと思うでしょうが、手法はあくまで武器に過ぎません。本当に実行すべきことは極めてシンプルなことに収斂されると思います。

――ありがとうございました。

Interview Points

・マーケティングの本質は江戸時代から変わらないが、技術革新によりマーケティングでできることが増えた。

・ひとりひとりのお客様と生涯付き合うLTVマーケティングが重要になっていく。

・デジタルツールを使いながらも、デジタルだけで終わらせない施策が求められている。

・技術革新が起きたら、最善プロセスを新たに設計し直さないと時代に取り残される。

・CMOになるための基礎的な資質は、自己紹介力と課題抽出力。

本間充（ほんま・みつる）
アウトブレインジャパン株式会社、アビームコンサルティング株式会社で顧問を務める。東京大学大学院数理科学研究科客員教授、ビジネス・ブレークスルー大学客員講師として教鞭も執る。近著に「シングル&シンプルマーケティング」（宣伝会議）。