カスタマーエクスペリエンス（CX）とは？基礎から実践までやさしく解説

カスタマージャーニーマップ＆CX最前線 ――「マーケティングの原点は商店街の魚屋?」ロフトワーク×オラクル対談

カスタマージャーニーマップ策定は企業が提供できる本質的な価値を定義し見直すためのプロセス。トレンドはデジタルによる“おもてなし”へ

阿部欽一（キットフック） 2015/7/16 7:00 UX／CX | 事例／インタビュー

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カスタマーエクスペリエンス（CX）の基礎から実践までを解説してきた本連載の最終回は、CX向上の取り組みのなかでも特に重要な位置を占める「カスタマージャーニーマップ」（CJM）に焦点を当てる。

ここ数年でCXやCJMへの注目が高まってきた背景、CJMへの取り組みを具体的な成果に結び付けるために必要なこと、CJM自体のROIをどう評価すべきか、この先CXはどう発展してくかなど、Web担当者が気になるトピックを専門家が語り合う。

サイト構築をはじめWebマーケティングの最前線でCXに取り組む、ロフトワーク代表取締役社長の諏訪光洋氏。一方、メーカーとして顧客企業のCX向上に取り組むオラクルで、カスタマーエクスペリエンスソリューション、デジタルマーケティングのエバンジェリストを務める田澤孝之氏。

この2人がCXとCJMをテーマに語り合い、両社の取り組みや事例をとおしてCXやCJMの課題と解決策を探る。

究極のOne to Oneマーケティングは商店街の魚屋?
企業はITの力を借りることによって「原点回帰」へ

――まず、田澤さんにお聞きしますが、メーカーであるオラクルがCXに注目する理由は何でしょうか。デジタルマーケティングにおけるCXの重要性が高まっている背景には、何があるのでしょうか。

日本オラクル株式会社
エンタープライズソリューション統括本部
エンタープライズ・アーキテクト本部
担当ディレクター
田澤孝之氏

田澤氏　企業にとってCXを考えるというのは、顧客に商品を購入して利用、維持してもらうための全サイクルの体験を考えることであると同時に、企業が提供できる本質的な価値を定義し、見直していくプロセスにほかなりません。

オラクルは元々は、データベースのインフラ技術を持ったソフトウェア企業ですが、2000年前半からはインフラ技術だけでなく、ERPやCRMといったアプリケーション領域のソリューションも強化し、提供してきました。そして、いまはクラウドへのシフトを行い、CX領域のアプリケーションを主にSaaSで提供しています。

CXの面では、たとえばCRM/SFAと連携したマーケティング・オートメーションやソーシャルマーケティングのソリューションにあわせて、アフターセールスの顧客維持ソリューションも積極的に訴求しています。

諏訪氏　ロフトワークは、企業のWeb制作を数多く手がけるなかで、やはりCJMの話が出てくることが増えてきました。

CJMは、CXを把握するためのワークショップフレームワークです。最近だと、たとえば、現場の営業担当者が自社のサービスや製品の価値をどう捉え、どう売っていくのか、経営層と現場の意識に乖離があるという悩みを持ったお客さまに、CXを考える実践的なワークショップとして提案させていただいたこともがあります。

やはり、注目されている背景としては、Webの台頭による販売チャネルの構造変化があります。お客さまの購買行動も変わり、情報収集の方法も変わった。そのような変化に日々、ダイレクトに触れている現場の営業担当者と、経営層の肌感覚の違いを埋めるための「意識合わせの場」や「最適化のツール」がCJMだといえるかもしれません。

田澤氏　モノを作るだけで売れたという時代は終わりました。製造業もサービス業も、グローバル化が当たり前の時代であり、海外の商品やサービスとの競争にさらされるなかで、顧客の意識も変わってきました。

株式会社ロフトワーク
代表取締役社長
諏訪光洋氏

諏訪氏　購買のきっかけに占めるマス広告の割合は明らかに減っています。代わりに、自分でWebを見て調べたり、SNSのクチコミで知ったり、どこかに行って想起されたり、そこが大きく変わってきました。

田澤氏　顧客と企業のタッチポイントが多様化し、従来のように、企業がマスメディアに広告を出して顧客をコントロールできた時代は終わりました。ただ、従来のマスマーケティングと対極にあるようなマーケティング手法を、これまで当たり前のようにしていたところもあるのです。

たとえば、商店街の八百屋や魚屋のマーケティングは、商店街を歩くお客さんを覚えて、今日はこんな野菜が入った、こんな魚がうまいよと、お母さんたちに夕飯の献立をリコメンデーション（推奨）やオファー（提案）していたわけです。これは究極のOne to Oneマーケティングだと思います。

諏訪氏　なるほど、それは非常に面白い視点です。CXの取り組みには、実は伝統的なOne to Oneマーケティングを、ITの力を借りて企業でもやろうという「原点回帰」の側面もあるといえるわけですね。

私からは、別のキーワードとして、「オンラインからオフラインへの送客」を挙げたいです。

商材によってはオンライン上で購買を完結できるものもありますが、BtoBビジネス、あるいはBtoCでも高額な商材には、実際に見たうえで購買を検討するものが多くあります。このオフラインのタッチポイントにどうやってお客さまを連れてくるのか、ビジネスとしての重要性が増しています。

たとえば、「お客さまにセミナーに何回来ていただくとビジネスにつながるか」「コンバージョンにつながる接触機会をどうやって意図的に作り出してコントロールしていくか」、それこそがCJMの真髄ではないかと思います。

このパートのポイント

CJM策定は企業が顧客にとっての自社の価値を確認＆定義し直すプロセス
CJMが注目されているのは企業がその重要性に気づき始めたから
Webの台頭による販売チャネルの構造変化によって、顧客接点の確認が必要になっている
CJMは、この変化を実感している現場担当者とそれに疎い経営層との意識すり合わせにも有効

カスタマージャーニーマップを策定することでマーケティングのKPIやROIを正しく把握できる

――マーケティングにおけるCJMの重要性は理解できました。次に、CJMのROIをどう考えるかという観点で、お2人にお聞きします。CJMが役に立った、または立たなかったという評価はどうしたらよいでしょうか。または、役に立ったのであれば、どれくらい役に立ったのか。CJMの活用と、ROIという評価指標についてはどう考えるべきでしょうか。

諏訪氏　弊社は、オラクルとはビジネスのスケールもお客さまのスケールも違いますから、同列で語るのは難しいかもしれません。

しかし、そもそもCJMとは、お客さまと企業の最初のタッチポイントから購入に至るまで、さらに購入したら再度購入していただくまでの全体像を作る作業です。

仮説を作り、お客さまの身になってワークショップを行い、自社の各部門がどういう役割をしているのか、自分たちがコントロールできない領域はどこかを把握する。こうした全体の戦略図がCJMです。

世の中の商材の中で、マスマーケティングだけで売れる商材はごくわずかです。ですから、CJMを使って、マーケティング施策がお客さまの購買にどう結びついているかを把握しないと、そもそもマーケティングのROIを正しく把握することはできないのではないかということです。

田澤氏　米国では、デジタルツールの出現によって数年前からCMO（最高マーケティング責任者）のKPIが測られるようになっています。マーケティングに投資した分、どれだけ販売に結びついているかが明確に問われるわけです。

たとえば、オラクルのCXJMのフレームワークでは、「ペルソナ」「ストーリーライン」「ブランド」という3つのメインコンポーネントが登場します。

お客さま（ペルソナ）があるジャーニーゴールを満たすため、商品やサービス（ブランドの商材）の購入し維持(または離反)するというジャーニーのなか、企業(ブランド)は、たとえば対前年で売上を20％増やすためのKPIを設定します。そこから、「Webからの送客を2割増やす」「試乗のために来店するお客さまを増やす」といった各施策のKPIを「ストーリーライン」のなかで設定できるので、参加者が「施策を“自分ごと”にしやすい」という効果が期待できます。

カスタマージャーニーマップで自社の各部門がどういう役割をしているのか、自分たちがコントロールできない領域はどこかを把握する

諏訪氏　なるほど。マーケッター自身がROIを問われる時代になりつつあるという点と、オラクルのツールを使えば、CJMのフレームワークのなかで、顧客の把握だけでなく、各マーケティング施策のKPIも設定できるということですね。

たとえば、CJMを作っていくと、社内に改善すべきボトルネックがあることがわかります。しかし、導入先のお客さまのマンパワーや予算的に全部を改善することは難しいというとき、オラクルではどうやって優先順位を付けていますか。

田澤氏　オラクルでは、CXに特化したヒートマップを作るフレームワークがあります。質問に答えると5段階くらいで診断を受けられるツールで、自社の弱点はどこか、改善の優先順位を付けてロードマップを引くことができます。

諏訪氏　ロードマップは何年くらいのスパンで引くのですか。

田澤氏　短いものは半年くらいから、長いものは3年くらいまでです。CJM作成から、分析、各施策の立案と実施までの期間です。

諏訪氏　その期間中、最初に策定したCJMは、きちんと見直しているのでしょうか。本来、CJMは作りっぱなしではなく、定期的に見直す必要があります。しかし、弊社でもよくあるのですが、施策や改善のために現場で開発や構築に入ってしまうと、ついつい見直しを忘れてしまう……。

田澤氏　それはよくわかります（笑）。弊社でも、お客さまと一緒にジャーニーマップを作るとき、共通認識としてお客さまの目の届くところに置いて、最低でも4半期単位で見直してほしいと伝えています。

諏訪氏　半年、1年というプロジェクト期間のうちに、担当者も忘れてしまうことがあります。せっかく作ったジャーニーマップがどう改善したのかを振り返ることによって、全体のロードマップを見直す機会にもなります。

今後は、なぜ当初の目論見どおりにいかなかったのかの振り返りや、CJMの変更から得られた情報が、マーケティング施策の重要なメッセージになるでしょう。

このパートのポイント

CJMのROIをどう評価するかではなく、マーケティングのROIを正しく把握するためのCJMという視点も重要
CJMがあると担当者がマーケティング施策を“自分ごと”にしやすい
CJMは「一度作ったら終わり」ではなく更新し続けることが必要

事例から見えるカスタマージャーニーマップの有用性と活用例

――両社がこれまで関わってきたCXやCJMの取り組みで、読者が参考にできそうな事例をご紹介いただけますか。

諏訪氏　大学の事例ですが、それまでのマーケティング視点として、以前は入学願書のダウンロード数や志願者数などをKPIにしていました。しかし、CJMを作る過程でWebの役割を見直し、受験当日の受験者数の確保につなげようという方向に変わりました。

入試の時期は雪がよく降りますが、当日に雪が降ると受験者が2割くらい減りますよね。そこで、Webサイトを改善し、受験当日の降雪状況や試験開始時間の情報などを、リアルタイムに掲載するようにしました。

当時はまだ、フィーチャーフォンが中心だったため、ページ作りを簡素化し、すぐに知りたい情報が閲覧できるよう工夫しました。これにより、以前は1日100件くらいあった試験当日の大学への電話問い合わせがほぼなくなり、受験に遅れる生徒も減りました。

さらにアクセス状況を見ると、携帯電話からのアクセスだけでなく、PC用サイトへのアクセスも多くありました。これはどうやら、自宅で保護者が情報を閲覧していたわけです。

田澤氏　オラクルもさまざまな業種にCXJMを提供し続けています。製造業さま、通信会社さま、サービス業さま、小売業さまなど業種は多種多様です。そのとき気づいたことは、ブランドの商材購買に至る顧客のジャーニーは、当然ながらBtoB、BtoC、BtoBtoCとブランド側の販売モデルで変わるということです。しかし、ともすれば我々は、ペルソナやストーリーラインを売る側（ブランド）の主観で作ってしまいがちです。顧客企業にとっての「お客さま」の立場になって考え、どうやったらそのお客さまの態度変容が起こせるかを考えることが大事だと感じます。

結果を変えるためには、顧客の行動を変える必要があります。行動を変えるためには態度を変えさせる必要がある。そして、その態度は経験により影響されるという方程式が成り立ちます。お客さまの態度が変われば結果も変わる、従って顧客の経験、体験が非常に重要になってきます。

諏訪氏　オリンパスの「OLYMPUS AIR A01^※」というカメラの事例では、「開発者」（デベロッパー）という新しい視点の顧客（BtoD）とどうエコシステムを形成するかということにも取り組みました。

ミラーレスカメラの市場はまだこれから成熟する市場なので、そういう「未知なるモノ」を、どうやったら手にとって態度変容を起こせるかをCJMを作りながら考えました。

そこで気づいたのは、デベロッパー巻き込んで、さまざまな「使い方」を提示することでした。オリンパスだけで世界観を提示するのではなく、さまざまな人に使い方を提示する製品にしようと考えたのが、「スマホアプリによる新しい撮影体験」というコンセプトです。

※参考：良い顧客体験（CX）を生み出すために必要な3つのポイントを、オリンパスの新製品開発プロジェクトに学ぶ（Web担当者Forum）

このパートのポイント

大学Webサイトの役割を受験当日の情報提供と位置付けたことで受験率を向上
売る側の主観でCJMを作らないように注意し、最終的な顧客を常に想像すること

デジタルマーケティングは、最新テクノロジーに「おもてなし」の機微が加わってよりリッチに

――CXは比較的新しい概念ですが、そのなかでもトレンドがあり、変わり続けています。たとえば、スマートフォンの登場によってモバイルの影響力は増すばかりです。顧客のCXやその向上に向けた取り組みは、今後どこへ向かうのでしょうか。

諏訪氏　連載の最初のコラムでも書きましたが、旅行に行くというエクスペリエンスでも、いたるところでモバイルが重要な役割を担っています。旅行サイトでの情報収集、交通手段の確認、旅館の予約、道中の食事など、モバイルでのネット利用が簡単になったことで、旅行の質は大きく変化しました。

毎年、「指名買い」で同じ旅行先を訪れるという人もいますが、全体的にはいろいろな旅行先を簡単に探せて、旅程の組み立てもすぐにできるし、今まで知らなかった旅行先を知る機会もネットではすぐに情報が伝わるし、個人的にはいい時代になったと思います。

田澤氏　デジタル化が進む一方で、最初にお話しした「商店街の魚屋」的な、One to Oneのおもてなし要素が加わってきているというトレンドを感じます。

スペインのイベリア航空では、サイト上で旅のしおりを作成できるなど、行き先だけでなく、何が食べたいか、何をしたいかという興味軸で旅行先を検索できる機能があって、おもてなしの機微を感じることができます。

諏訪氏　いよいよ飛行機の機内でWi-Fiが使えるようになって、サービスがインターネットに移行すると、映画が見られるといった機内サービスのリプレースも進むことが考えられます。また、羽田からシンガポールに向かうときに、日本から行く人と現地に帰る人という2つのペルソナができます。

その2つのペルソナが機内でほしい情報は何で、何ができるとうれしいかという周辺ビジネスはいくらでも考えられます。たとえば、これから向かう人に対してなら、現地でのレンタカーの手配などです。あるいは、手荷物受け取り所での待ち時間に何かサービスがつながってくるかもしれません。

「商店街の魚屋」的なOne to Oneのおもてなし要素が加わってきている

田澤氏　旅行という意味でのジャーニーには、本来、ハプニングも良い思い出という面もありますが、なるべく効率的に動きたいというニーズが基本でしょう。どちらにしても、いろいろなカスタマージャーニーが、今後はますますリッチになっていくのは間違いありません。

お客さまの「目」が肥えていくなかで、雑なデジタル施策はどんどん淘汰され、より原点回帰で、よりリッチなデジタル施策が受け入れられるようになっていくのは、いい流れだと思います。

諏訪氏　最初にCJMを考案した人が、CJMに感情という要素を組み込んだのは非常に重要なポイントで、偉大な発明だと思います。

CJMは顧客と企業の接点で、顧客の心がどう動き、感情が下がるところは改善して、上がるところはなぜ嬉しいのかを考えます。そこで施策化するのもまた人であるということで、どれだけテクノロジーが進んでも、結局は「商店街の魚屋」のような、人に向き合ったマーケティングに進んでいくという方向性は間違いなさそうです。

このパートのポイント