顧客ロイヤルティを測る経営指標「NPS」

NPSは消費者間の共有フェーズにおいて重要な意味を持つ

――NPSでは10から0の11段階のうち10と9を「推奨者」、6から0までを「批判者」としますが、日本人は5～6あたりを真ん中ととらえがちで、他の国と比較したときに数値が低く出るということはないでしょうか。

●浅井　他国と比較するとずっと低いですね。とはいえ、NPSはメットライフとしてグローバルで採用している指標ですので、方程式どおり推奨者から批判者を引いてスコアを算出し、米国本社へ提出します。ただ、それはトレンド（推移）で見てもらっているはずなので、たとえば日本に比べてメキシコが高いとか低いとか、そういうような見方はしないだろうと思います。

――むしろ、昨年10だったものが今年は15になりました、20になりましたというように、どう改善したかを見てくださいということですね。

●濱野　そうですね、どう改善したかということです。

――日本国内において、だれに対してどういった施策を打つかというのを考えるときには、データを深堀りして11段階を独自にグルーピングし、それぞれに施策を打つといったことも検討されているのでしょうか。

●濱野　はい。私たち自身が何かを評価するときを振り返っても、9や10はなかなかつけませんよね。また、そもそも保険は他人に積極的に薦めるような商品特性のものか、というところもいつも議論になります。ただ、究極の質問といわれているとおり、薦めてもらえるくらいの企業になるために何をやってゆくかという軸はぶれないようにできている仕組みだと思います。

●浅井　従来の顧客満足度調査と比べて、この推奨意向の部分がカギになるのだと思います。特に、インターネットなどの広がりによって、消費者の購買行動が従来のAIDMAモデルから、AISASのように購買前に調べて比較し、購買後はその評価を共有するというモデルへ変化したことと呼応するものですね。

私たちの保険業界においても、以前はどの会社も同じ内容の保険を売っており、比較なんていうのはあり得ませんでした。そこへ当社など外資系の数社がテレビで告知して違いをお伝えするようなマーケティングを始めましたが、外資以外はほとんど従来のままでした。

ところが時代が変わり、保険を見直す際には自身のニーズをチェックしながら、現在のマーケットにあるものから自分で選択する必要が出てきました。その際、自信が持っていないときに人の意見を参考にしたいという欲求が当然ありますので、その意味において、推奨したいかどうかを聞くNPSという指標はとてもうがったものであり、時代に合っているのだと思います。

●濱野　あとは、浅井が言っていた「その理由は何ですか」というところが一番、手を打ちやすいところですね。推奨するかどうかの理由をずばり教えてくださいというところ。

私たちはこれまでの調査結果を踏まえて、まずはNPSと相関の強い項目は何かを分析し、社内で共有しています。この図（図2）は横軸にNPSとの相関の強さ、縦軸に評価の高さを置いたものですが、結果としては「商品」「お客様サービス」など4つの項目がNPSとの相関が強く、かつ評価を向上させる余地があることがわかっています。

こういった分析結果を生かしながら、どのタッチポイントにどれだけのリソースを配分し、戦略的に力を入れていけるかということを話し合っているところです。

図2　NPSとの相関の強弱と評価（分析結果のイメージ）
※メットライフアリコの社内資料をもとに作成。項目名は伏せている

NPSは顧客の評価をクリアにする

――顧客が評価するポイントはどこにあるのか、NPSを使うことで従来に比べてより具体的に見えるようになってきたという感触でしょうか。

●浅井　見えますね。こんなにクリアに出てくるとは思いませんでした。NPSとの相関という形で、「商品」や「お客様サービス」などの4項目がポイントだとお客様が語ってくれたことが、まず1つの驚きでした。

また「商品」について、本当に生命保険の商品内容を評価いただいているのかを見てみると、「商品自身を理解したという感覚」と「自分にふさわしいものとしての納得感」というものがあり、商品特性とあわせて、ご自身の納得感が非常に重要だとわかってきています。

したがって、保険にお入りいただく際に、自分にとって必要なものだという納得感を得てもらうよう十分に理解していただくためのコミュニケーションに注力していく必要があることが、今回明確になった方向性だと思っています。

●濱野　「商品」との相関性が強いというところに、保険というものの特徴がよく表れていますね。「商品」というのは、やはりNPSとの相関が強いのですが、加入いただいた時点では納得されていても、時間の経過とともにご自身の環境や考え方も変わり、保険内容に対する認識がずれてくるわけですよね。これは何かの消費財を1つ買ってその瞬間に満足してくれたというものとは異なるわけで、こういったことを突き詰めて考えられるよい指標だと思います。

――不勉強で申し訳ないのですが、この「お客様サービス」という項目にはどのような内容が含まれますか。

●浅井　不勉強どころか、嫌な質問ですね（笑）。これらの項目名はプリコードでやっていますが、「お客様サービス」に含まれるものは非常に多岐にわたっています。実際に「お客様サービス」とは何か、お客様によって定義に大きな違いがあり、それが次回以降考えなければいけない内容の1つです。

たとえば、コンサルタント社員の対応を指すこともあれば、電話対応してくれるコールセンターのことであったり、あるいは加入後のフォローの有無だったりと、いろんなものが混ざっています。ただ、傾向を分析した結果、このお客様サービスはフォローアップのクオリティや頻度を指すものとして、他の項目と区分する形で解釈を進めています。

――このあたりは、先ほどお話しいただいた回答をプリコードすることの難しさにもつながってきますね。

●浅井　そうですね。

収益との相関性の検証、現場との共有を進める

――フレッド・ライクヘルド氏の著書『究極の質問』には、収益性の高い/低いを縦軸に置き、推奨意向と合わせて6象限に切って、施策をそれぞれに考えるといった取り組みが実行フェーズとして書かれていました。御社では収益性を見たりもされていますか。

図3　NPSと顧客収益性による6象限のマトリクス
出典：高見俊介著『ロイヤルティリーダーに学ぶソーシャルメディア戦略』（2011年、ファーストプレス）

●濱野　そうですね。このマトリクスも十分当社のビジネスモデルには適合すると思います。実際に我々の調査においてもNPSスコアが高い程、1か月の支払保険料も高いことがわかりました。NPS評価と収益性は相関するということです。

――分析に基づく打ち手を展開するには、現場の理解と協力が重要になりそうですが、そのあたりはすでに地ならしできている状況なのでしょうか。

●濱野　現場がついてきてくれるように、いま地ならしをしているところです。お客様の反応については現場も常に意識しますから、NPSという言葉や結果数値だけが独り歩きしないよう、NPSの本来の目的を皆に理解してもらうことを心がけています。現場の活動としては顧客満足を追求することが本当に収益につながるのかと疑問をもつ職場もあるときいています。分析結果を皆で正しく共有できるよう落とし込み、そこから適切な打ち手を展開するには、現場の温度とずれないように進めることが大事です。

つまりNPS評価と収益性が相関することを前提に、当社はNPSを経営指標に取り入れることをマネジメントがコミットし、顧客中心主義のもと全社一丸となっているということが一番重要なところだと考えています。

●浅井　NPS調査の取り組みについて、広報部の協力を得て社内のイントラに掲出したりしていますが、関心が高く、たくさんの社員に読まれている状況だと聞いています。

なかなか簡単には説明しづらい部分がありますが、それでも興味を示しているということは、現場もやはり何らかの形でお客様満足というか顧客ロイヤルティを強めていきたいという考え方を持っているからだと思います。だからこそ、プロジェクトの考え方が建設的に見えているのではないでしょうか。

●濱野　私たちは、新契約の件数や保険料、保有契約高や毎年の収入保険料など、各種の数値についてはずっと追求してきています。これはすべてのチャネルを同じレベルで測ることができるのですが、既契約者の方の満足度だけはなかなか測ることができない状況でした。当然、契約継続率は見ていますが、解約される本当の理由はなかなか聞きにくいところがあります。NPSはそこにお客様の色を出していける点がよいと考えています。

会社からは各部門に対して、NPSをいかにして自分たちのKPIのなかに入れるかを調整するようにという指示がでていますので、私たちのところに各部門から直接問い合わせもあります。各チャネルではNPSが経営指標レベルになってきた、だんだん浸透してきたかなという感触はあります。

ただ、部署ないし個々の営業担当ということになると、自分ごと化して捉えられる指標にはなり切れていません。NPSを個々の活動に結び付ける必要があるかどうかも、議論をしないといけないですね。この組織はNPSで評価されますといったときに、自分の活動がNPSの評価にどう結び付くのかを示せるかどうか、これからの私たちの課題というところです。

――保険業界に限らず、何か新しいビジネスにおいてきちんとお客様と向き合っていこうと考える人たちがNPSを取り入れるのは、おそらくそんなに難しくないだろうと思います。

ただ御社のように歴史があり、販売チャネルがいくつもあって、関わる人がたくさんいて、お客様の件数や売上高が膨大な会社で導入するのは大変なことだと思います。既存の確立された会社のほうが難易度が高いという印象ですね。

●濱野　新しくかつシンプルな戦略を取っている企業だと、やりやすいでしょうね。

●浅井　推奨という言葉だけを見ても、自分で見つけた何か良いものについて「推薦します」ということはあっても、すでにある大手企業を推奨しようとは、心理的にあまり考えませんよね。

――新しくてよいものをみんなに勧めよう、教えてあげようという気持ちはあっても、「だれもが知っている会社だけど、本当にいいんだよ」とはなかなか言いませんね。

●浅井　言いませんよね。

――保険というのは、加入されるべき方は必要に応じてほぼ加入されていて、新規顧客の開拓がこれから非常に難しい領域だとお見受けします。だからこそ、今いるお客様に対して継続的に環境を良くしていき、ずっとお客様でいてもらうことがより重要だということですね。

●浅井　AISASに代表される購買行動モデルが本当に適用されつつある業界なので、加入していただいている方の納得感が非常に大事になっています。その評価をベースに、また新しいお客様が選択してくださるというサイクルがあると思います。だからこそ、新しい市場を開拓していくうえでも、今のお客様を大事にするということを経営指標に置く必要があるという理解です。

――今日お話をうかがっていると、このNPSという指標は、人々の行動や考え方が変わっていくという大きなトレンドのなかで出てきた話だと感じる部分があります。

●浅井　単純に考えるとNPSはAISASの最後の「S」（Share=共有）を測る指標ですよね。従来のAIDMAのような購買行動モデルから、AISASという購買行動モデルに変わるときに新しく出てきた「S」というものを企業活動として取り入れようと、重要視されるようになった指標だと思います。

保険商品というのは、飲料水などとは違って、買って飲んで終了というものではありません。飲料水であれば購買ファネル（認知から購買まで）ですべて完結することもできますが、我々の商品はご加入いただいてから関係が始まるものです。非常にタッチポイントが長いため、継続的にこういった指標で見ていくということは大事だと思います。

オウンドメディア（自社で保有するメディア。この場合はWebサイト）に関して申し上げると、オウンドメディアは最初の購買ファネルのところだけで活用するというより、その先にあるお客様とのお付き合いにも活用すべき重要なタッチポイントであると考えています。たとえば住所変更があったときにWebサイト上で手続きをしていただく、保険金・給付金のお支払いが必要になったときに参照していただくといったことです。今回のVoCに基づく改善プロジェクトにおいても、Webサイトに関する議論が出てくるものだと思います。

NPSはポジティブに、全社一丸となって顧客へ向き合える指標になる

――企業はNPSをどのくらい重要視すべきかという点について、お考えがあればお聞かせください。

●濱野　NPSを指標とすることで、会社全体を顧客のほうへ向かせることができると私は思います。社内のベクトル合わせがしやすい、といいましょうか。

●浅井　従来、いろんな部門がそれぞれの指標で成果を測っていたということはありましたが、NPSのように部門を越えた1つの尺度というのは今回が初めてです。

従来のお客様満足度調査というのは、傾向的に悪いところばかりピックアップされがちで、そこを直せ直せとお尻を叩かれるような厳しい指標でした。NPSには「推奨者を増やしましょう」というポジティブな考え方が入っているので、関係各部署の協力も得られやすいだろうと考えています。

●濱野　これまでは私たちも、お客様の苦情や不満足を解決することに注力してきました。しかしながら、私が担当するVoCプロジェクトというのはそれだけではなくて、見えていないお客様の要望だったり、それを受けて何をすべきかというところを拾っていく活動になりますので、NPSの考え方とリンクしていると思います。やっぱりマイナス10に相当する不満を0にしたぐらいでは、お客様の当社との顧客体験は感動レベルに達することはなく、当社を推奨するというレベルまでは行き着かないんですよね。

――中立者を推奨者にするための活動は、批判者を中立者へ持っていくのともまた違った施策が必要ですし、その両面で考えられるところが、NPSのよいところだというふうに感じますね。

●濱野　はい。私たちも、真ん中あたりにいる方が一番怖いと感じています。怖いという表現は大げさかもしれませんが、何かしていないと他社へ乗り換える可能性が高い人たちであるということをよく認識できます。

●浅井　潜在的ブランドスイッチャーなんですよね。そうならないように、ずっとおつきあいしていただける会社になりたいと考えています。

●濱野　私たちは1973年に日本で営業を開始しており、そのころから顧客中心主義を唱えてきています。ただ、タッチポイントやお客様の視点が変化してきているという先ほどの話にあったように、よりお客様目線で、特に既契約の方に対してどのように長く続けていってもらうかということに重点を置く方向へ、大きく変える時だと感じています。指標も含め、自分ごと化する仕組みを経営に入れながらやっていくという過程にいますね。

――ここで得られた日本の成功例がグローバルに展開されるとか、日本の知見を共有して、未利用な国に参考にしてもらうといったことも出てきそうですね。

●濱野　そうですね。各国のベストプラクティスをいかに別の国へ展開しようかとグローバルでは常に考えていますから、日本の優れた点も出していきたいところです。日本はメットライフのなかでも米国に次ぐ第2の市場ですし、成熟の国といわれるだけでは終わらないようにしていきたいと考えています。

――期待しています。ありがとうございました。

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今回の話をうかがいながら感じたのは、確立された大企業にNPSを導入することの難しさだ。多くの利害関係者が存在し、また現状のビジネスに大きな問題が発生しているわけでもない中であればなおのこと。時代の変化に合わせて自分たちを進化させ、今まで以上に会社全体で顧客と向き合おうというその姿勢はすばらしいものだ。

予定されている次回の調査によってどんな洞察が得られ、どのような向上に結びつくのか。詳しく聞ける機会を楽しみに待ちたい。